战略就是企业“该做”的事情


  战略就是决定该做什么:想做、可做、能做的交集
 
  前面讲的是战略思考。接下来跟大家讲到底什么是战略,战略的内容是什么。
 
  战略说白了非常简单,就是决定一个企业该做什么,不该做什么,有所不为,才能有所为,大舍才能大得。
 
  舍得本来就是一个佛家的词,舍得,舍得,不舍不得。
 
  第一,你想做什么?你的目标、理想是什么?什么能让你兴奋?
 
  第二,外面有什么机会,什么事是可做的?不同的时候的确有不同的机会。这就是我前面讲的远见,最核心的是判断什么是大机会,什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可做,哪些不可做,哪些可大做,哪些要小做。这是对外部机会的判断。
 
  第三,什么东西你能做?你有什么样的资源、人或者组织建设的能力?
 
  想做,可做,能做,这中间的小小交集,才是你真正该做的,这就是你的战略。
 
  大家想一想,很多事情,如果不是那么想做,有点勉强的话,十有八九这个事情最后做不好。因为这件事情本来就够难了,你的心里还有疙瘩,还做得不甘不愿,最后能做成的几率很少。
 
  可不可做,是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告,可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高,这是财务的分析。战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难,是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了,抓住小兔子却放过了大山羊。对机会的判断就一定要想机会成本的概念。
 
  能做就是一个企业的能力,能做也有两个动态的统一。第一,能力的培养需要资源和时间投入。上篇美的的例子就是说能力建设的问题。一方面可以说得极端一点,能力建设也就是人有多大胆就有多高产,组织能力没有天生的,组织能力是逐渐培养出来的。从这个意义上来讲,你可以根据战略目标培养人才,但反过来能力的培养是极耗资源和时间的,特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说,企业并不能万能的。
 
  第二,能力永远是相对的概念,自己做得好不好不算数,能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力,才是差异化能力。大部分企业想的是能不能把这件事情做起来,挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来,但是你很可能做得并不够好,更不可能当这个行业的竞争越来越激烈,情况越来越残酷,利润越来越低的时候,有限的能力不可能抵挡这个市场整合时候的强大压力。所以能做一定是一个相对概念,能不能做到最好。所以,一个人最重要的是发挥自己的长处,做到淋漓尽致,而不是拼命的补短板,因为补短板是永远补不够的。
 
  所以,想做、可做、能做三者的结合,就是一个企业该做的东西,“该做”就是企业的战略。

 

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